In vielen Unternehmen scheitert Innovation nicht an Ideen – sondern an Entscheidungen. Genauer gesagt: an der Entscheidung, welche Ideen überhaupt zu Projekten werden dürfen.

Ideen entstehen überall: aus dem Markt, aus der Technik, aus dem Vertrieb, aus einzelnen Geschäftsbereichen. Jede Idee für sich klingt sinnvoll. Jede ist wichtig. Und genau hier beginnt das eigentliche Problem. Wenn nicht klar entschieden wird, was jetzt umgesetzt wird – und was bewusst nicht –, überfordert sich die Innovationsmaschine selbst.

Die Folge ist bekannt: zu viele parallele Projekte, permanente Ressourcenkonflikte, langsamer Durchsatz und am Ende deutlich weniger Wirkung, als eigentlich möglich wäre.

Strategic Fit – der Trichter vor der Innovationsmaschine

Strategic Fit ist der Filter am Eingang der Innovationsmaschine. Er beantwortet nicht die Frage, ob eine Idee grundsätzlich gut ist, sondern ob sie jetzt passt: zur Strategie, zum bestehenden Portfolio und zu den verfügbaren Ressourcen. Fehlt dieser Filter, werden Prioritäten implizit gesetzt. Jeder Bereich priorisiert für sich, Entscheidungen entstehen situativ oder politisch. Das ist kein individuelles Führungsversagen, sondern ein strukturelles Problem.

Studien zeigen sehr klar, wohin das führt. Mehr als 40 % aller Projektmisserfolge gehen auf Ressourcenmangel oder Ressourcenkonflikte zurück (PMI, Pulse of the Profession). Nicht, weil zu wenig gearbeitet wird – sondern weil zu viel gleichzeitig gestartet wird.

Was beim Strategic Fit konkret bewertet wird

Strategic Fit funktioniert nur, wenn er greifbar bleibt. In der Praxis bedeutet das: wenige, klar definierte Kriterien, die zum jeweiligen Unternehmen und Portfolio passen – nicht generisch, sondern strategisch relevant.

Typische Kriteriengruppen sind:

• Kundenattraktivität: Wie gross ist der Mehrwert für den Kunden? Wie relevant ist das Problem, das adressiert wird? Wie hoch ist das Markt- und Begeisterungspotenzial?
• Attraktivität für das Unternehmen: Wie gut passt das Vorhaben zur strategischen Stossrichtung? Differenzierungspotential? Marktanteilgewinn? Haben wir den Kanal dafür?
• Finanzielle Aspekte: Erwartete Umsätze in den ersten Jahren nach Launch, Margen, Investitionsbedarf sowie – wo sinnvoll – NPV oder Cashflow-Betrachtungen.
• Projektbezogene Faktoren: Benötigte Kompetenzen, Projektgrösse, Komplexität, Plattformrelevanz und Abhängigkeiten.
• Risiken: Technologische Reife, Marktrisiken, regulatorische Unsicherheiten oder Time-to-Market.

Diese Kriterien werden einfach und vergleichbar bewertet, meist auf einer Skala von 1 bis 5, mit klaren Definitionen, was eine 1, eine 3 oder eine 5 konkret bedeutet. So entsteht Vergleichbarkeit, ohne falsche Genauigkeit vorzutäuschen.

Wichtig dabei: Auswahl, Gewichtung und Interpretation der Kriterien werden vom Unternehmen selbst definiert und an das eigene Portfolio angepasst. Strategic Fit ist kein Standardmodell – sondern ein bewusst konfigurierter Entscheidungsrahmen.

Von der Bewertung zur Entscheidung

Auf Basis dieses Filters entsteht Klarheit. Projekte werden vergleichbar, Prioritäten nachvollziehbar. Oft bewährt sich eine Kombination aus einem klaren Ranking der wichtigsten Initiativen und einer Klassifizierung der übrigen Projekte, etwa in High, Medium und Low. Strategic Fit ersetzt dabei keine Führung. Entscheidungen können und müssen manchmal bewusst übersteuert werden. Der Unterschied ist: Sie werden transparent, begründet und gemeinsam getragen getroffen – nicht implizit oder zufällig.

Strategic Fit braucht Agilität – auch auf Portfolio-Ebene

Strategic Fit ist keine einmalige Entscheidung. Märkte verändern sich, Annahmen verschieben sich, neue Informationen kommen hinzu. Was heute strategisch perfekt passt, kann in sechs Monaten an Relevanz verlieren – und umgekehrt. Deshalb reicht es nicht, nur Projekte agil umzusetzen. Auch Portfolios müssen agil geführt werden. Strategic Fit, Prioritäten und Rankings sollten regelmässig überprüft und angepasst werden – bewusst, datenbasiert und ohne Aktionismus. So bleibt die Innovationsmaschine beweglich, ohne überlastet zu werden.

Praxistipps

Beginne bewusst klein. Definiere wenige, aber wirklich strategisch relevante Kriterien und lebe sie konsequent. Trenne Bewertung und Entscheidung: Transparenz unterstützt Führung, ersetzt sie aber nicht.

Und überprüfe Strategic Fit regelmässig – nicht nur beim Projektstart.

Kleine Praxis-Challenge:

Frag heute drei Kolleg:innen aus unterschiedlichen Bereichen nach den fünf wichtigsten Projekten im Unternehmen. Habt ihr das gleiche Ranking?

Wenn nicht: Woran liegt das – und wer setzt bei euch eigentlich die Prioritäten nach welchen Kriterien?

👉 Wenn du wissen willst, wie Strategic Fit, Priorisierung und Governance in eurem Portfolio konkret zusammenspielen können, lass uns sprechen. Kein Tool-Pitch – sondern ein ehrlicher Blick auf euren Innovationskanal.