Vor ein paar Wochen hat mir ein CEO gesagt: „Die Chinesen bringen in der Zeit, in der wir unseren Design Freeze machen, zwei Generationen auf den Markt.»

Nicht mit der gleichen Qualität — aber sie sind am Markt. Und dann passiert etwas, das viele unterschätzen: Sie fixen Probleme extrem schnell. Support und Nachbesserung, früher eine klassische Schwäche, ist auf einmal eine Stärke. Weil sie schneller iterieren als wir entwickeln.

Das ist ein anderes Modell. Und es funktioniert. Nicht weil das Produkt am Anfang besser ist, sondern weil die Geschwindigkeit alles kompensiert. Und es zwingt uns, eine Frage zu stellen, die viele lange vermieden haben: Wie können wir unsere Projekte — unsere Time-to-Money — beschleunigen? Wo sind unsere Hebel?

Wir arbeiten seit Jahren mit Unternehmen an genau dieser Frage. Und fast immer hören wir am Anfang dasselbe: „Wir müssen unsere Prozesse beschleunigen.» Stimmt meistens nicht. Oder besser: Es stimmt schon, aber es ist nicht der grösste Hebel.

Was wir in hunderten Projekten in der Produktentwicklung gesehen haben, lässt sich auf vier Dinge runterbrechen. Wir nennen es FLOW — weil es am Ende genau darum geht: Dass Dinge fliessen statt stocken.

Focus — und zwar echter. Nicht „wir haben Prioritäten», sondern: Wie viele Projekte laufen gerade parallel? Und wie viele davon würdet ihr heute nochmal starten, wenn ihr ehrlich seid? Die meisten Unternehmen haben kein Geschwindigkeitsproblem. Die haben zu viele Projekte gleichzeitig offen. Alles wird angeschoben, nichts wird gekillt. Das ist der grösste Zeitfresser überhaupt — und gleichzeitig der, über den am wenigsten geredet wird.

Leadership — und damit meinen wir nicht Organigramme. Sondern: Wie ist die Organisation wirklich aufgestellt? Wo sitzen die Schnittstellen, die alles ausbremsen? Wie lange wartet ein Projekt auf eine Entscheidung? Wir haben Projekte gesehen, die wochenlang stillstanden, weil niemand Ja oder Nein gesagt hat. Nicht weil die Entscheidung so schwer war, sondern weil die richtige Person nicht am Tisch sass. Oder sich nicht getraut hat. Und: Was wird überhaupt gemessen? Die meisten R&D-Organisationen haben keine echten KPIs — oder die falschen. Wer nicht misst, kann nicht steuern.

Ownership — wer definiert eigentlich, was der Kunde braucht? Und wer trägt die Verantwortung dafür, dass es auch so umgesetzt wird? In vielen Unternehmen ist die Produktdefinition ein Kompromiss aus zehn Abteilungen — und am Ende fühlt sich niemand zuständig. Echte Ownership heisst: Ein interdisziplinäres Team mit den richtigen Kompetenzen, das sich selbst organisiert und das Ergebnis besitzt. Nicht ein Organigramm, in dem Verantwortung zwischen Abteilungen hin- und hergeschoben wird.

Ways of Working — erst hier kommen Prozesse, Tools, Methoden. Entwicklungsprozesse, PLM, Ressourcenmanagement und -fluss. Klar, die sind wichtig. Aber sie sind der vierte Faktor, nicht der erste. Wer mit Prozessoptimierung anfängt, ohne die drei anderen Punkte geklärt zu haben, beschleunigt im besten Fall das Falsche.

Unter allem liegt Mindset. Das klingt nach Sonntagsrede, ich weiss. Ist es aber nicht. Wir haben Unternehmen gesehen, die perfekte Prozesse haben und trotzdem langsam sind — weil Transparenz bestraft wird, weil niemand ein Projekt stoppen darf, weil Fehler vertuscht statt genutzt werden. Und wir haben Unternehmen gesehen, die mit improvisierten Prozessen unglaublich schnell sind — weil die Kultur stimmt.

Und AI? AI ist ein Beschleuniger für jeden dieser vier Faktoren. Aber eben nur dort, wo sie schon gelebt werden. AI auf eine kaputte Organisation zu setzen macht die Organisation nicht schneller. Nur teurer.

Wir haben aus dem Ganzen einen strukturierten Check entwickelt — den FLOW Check. Keine Mammutanalyse, kein Beraterprojekt über sechs Monate. Stufenweise: Nach jeder Phase entscheidet ihr, ob ihr weitermacht. Phase 0 kostet nichts, Phase I ist ein halber Tag mit den Entscheidungsträgern. Danach wisst ihr, wo die grössten Bremsen sitzen. Wer tiefer will, geht in die Analyse — Interviews, Projekt-Reviews, der echte Blick von aussen auf das, was intern alle irgendwie wissen, aber keiner ausspricht.

Unternehmen, die ihren FLOW in Ordnung gebracht haben, haben nicht 10% gespart. Die haben ihre Time-to-Market halbiert. Nicht durch längere Arbeitstage, sondern durch weniger Leerlauf, schnellere Entscheidungen und den Mut, Dinge zu stoppen.

Und wer hält das alles zusammen? Der Projektleiter. In einer Welt, in der Speed entscheidet, wird diese Rolle wichtiger denn je — als Treiber von Focus, als Brücke zwischen Leadership und Team, als Owner des Ergebnisses. Genau dafür haben wir den Projektleiter-Circle ins Leben gerufen: ein Entwicklungsformat für Projektleiter:innen, die mehr wollen als Methodik.

Wo verliert ihr eure Zeit — im Tun, oder im Warten?

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